Interview de notre directeur Marc Joss dans l'AZ - 23.06.2025

Aargauer Zeitung 23.06.2025 - Claudia Meier

Il y a cinq ans, l'Argovien a ressuscité la célèbre marque de vêtements qui avait fait faillite en 2016. Au siège de l'entreprise à Frick, le directeur Marc Joss parle des chiffres d'affaires, d'une formidable erreur lors du retour, de la concurrence chinoise ainsi que d'une possible expansion - également à l'étranger.

La marque de vêtements Switcher a été fondée en 1981 à Lausanne par l'étudiant Robin Cornelius. Le concept de proposer des t-shirts et des sweat-shirts dans plus de dix couleurs et différentes tailles à partir d'un entrepôt suisse était alors révolutionnaire. Aujourd'hui, beaucoup de gens ne savent plus si la marque au logo jaune en forme de baleine existe encore. Après la faillite, un ancien employé a redonné vie à Switcher 2020. Entre-temps, le siège social et l'entrepôt central se trouvent dans un garage à Frick. Le directeur Marc Joss a emménagé dans son propre bureau il y a quatre mois seulement.

Le secteur suisse de l'habillement en ligne ne semble pas se porter bien. Pour le premier trimestre 2025, le chiffre d'affaires est inférieur d'environ 10 % à celui de l'année précédente. Qu'en est-il chez Switcher ?

Marc Joss : Nous sommes anticycliques parce que nous n'avons pas encore atteint notre potentiel. Cela signifie que nous connaissons actuellement une croissance à deux chiffres chaque mois par rapport à l'année précédente. D'autres marques sont sorties d'une croissance énorme après Corona. Switcher, en revanche, était nouveau sur le marché au début de la pandémie. Nous avons d'abord dû déterminer où nous voulions aller.

L'effondrement du chiffre d'affaires est dû à la concurrence de la fast-fashion chinoise comme Temu ou Shein, dit la branche. Vous n'êtes pas d'accord ?

Je suis contre l'affirmation selon laquelle les vêtements durables ne se vendent pas. Ce sont à mon avis des excuses pour dire que notre business ne marche pas en ce moment ou que nos produits ne conviennent pas à notre public cible. Il y a actuellement quelques marques qui marchent bien. Dans notre région, Chicorée Mode et Zebra Fashion en font partie. Elles n'ont pas le même positionnement que nous et s'adressent à une autre clientèle. Leur stratégie avec des points de vente en ligne et hors ligne semble toutefois porter ses fruits. En d'autres termes, il n'y a pas d'échec : Tous n'ont pas vu leur chiffre d'affaires baisser.

Mais la Chine est déjà en train de bouleverser le marché suisse.

En fait, les plateformes chinoises continuent de soustraire plus d'un milliard de francs de chiffre d'affaires au commerce de détail suisse, parfois de manière déloyale. Nous devons faire face à cette concurrence, mais à l'avenir, les mêmes règles doivent s'appliquer à tous. La politique est également sollicitée à cet égard.

Ils ont repris la marque de vêtements traditionnelle. Les T-shirts Switcher ont la réputation d'être robustes et indéformables. Comment une telle entreprise peut-elle survivre en Suisse ?

J'ai récemment assisté à l'assemblée générale de Swiss Textile. C'est l'association des industries productrices en Suisse, mais aussi des marques. Le secteur textile du pays est très vital. L'industrie de production est innovante. Il y a beaucoup de jeunes marques qui ont du succès et qui se sont bien positionnées. Elles ont des productions hybrides avec une valeur ajoutée en Suisse, peut-être des travaux de couture au Portugal et une partie en Inde. On peut très bien gérer une marque de vêtements depuis la Suisse. Il y a suffisamment d'exemples pour cela.

Switcher a fait faillite en 2016. Le personnel n'a plus reçu son salaire d'avril et le directeur a disparu. Quelle a été la surprise de la fin de l'entreprise à l'époque pour vous, en tant qu'employé, qui étiez à bord depuis 15 ans ?

Au niveau de la direction, nous avions certaines informations. Mais nous avons toujours pensé qu'il existait une solution avec le transfert de l'entreprise dans une société de défaisance et un nouveau départ. Beaucoup de choses étaient déjà en place, mais les deux groupes de propriétaires ne se sont tout simplement pas retrouvés. Ils ont opté pour la faillite. Chaque partie avait son histoire. Je connais les deux. Mon souhait aurait été de continuer le plus rapidement possible avec une partie des employés, afin de ne pas perdre les parts de marché et de rester en contact avec la clientèle.

Au lieu de cela, il y a eu une bataille juridique autour de la marque. Pourquoi avoir tenté un nouveau coup plus tard ?

Avec mon employeur de l'époque, Werk5, nous avons d'abord fait produire sous licence une petite collection Switcher de dix modèles. Puis l'investisseur actuel m'a contacté. Il s'agit d'une famille de producteurs de Tiruppur, dans le sud de l'Inde. Elle connaissait déjà Switcher, car elle avait produit du tissu pour notre ancien investisseur indien, et avait le souhait de gérer sa propre marque en Suisse. Pour l'opérationnel, elle cherchait quelqu'un qui puisse prendre en charge la direction et le lead.

Qui détient maintenant les droits de la marque ?

Les droits de la marque sont toujours détenus par les personnes auxquelles Switcher les avait vendus en 2014. Ils ont un contrat de licence avec l'investisseur. Je dispose également d'une petite part des droits de marque. En effet, nous ne nous payons pas de salaire de manager, mais un salaire normal de PME.

C'est depuis l'ancienne maison communale d'Elfingen que vous avez lancé votre nouvelle entreprise commerciale début 2020. Comment se passe la collaboration avec l'Inde ?

Nous sommes en contact quotidien. Actuellement, nous sommes préoccupés par la croissance et la planification qui en découle. Nous voulons si possible importer tous les produits par fret maritime. C'est lié d'une part aux_{émissions de CO2} et d'autre part au prix. Le fret aérien est actuellement très cher. Cela deviendra un défi si nos chiffres doublent dans certains secteurs d'activité. Est-ce que nous construisons maintenant un entrepôt plus grand ? L'espace est limité chez nous. Nous devons le gérer de manière économique. De plus, nous travaillons actuellement sur de nombreux nouveaux développements.

Comment l'assortiment va-t-il évoluer ?

Nous abandonnons notre ligne de produits bon marché Whale. Bien qu'il y ait déjà eu des discussions auparavant, nous avons fait la grande erreur de continuer ce sous-groupe lors de notre retour. De plus, nous sommes en train de voir si nous pouvons élargir la gamme vers des vêtements techniques ou des protections contre la pluie. Notre groupe cible est clairement les 30 ans et plus. Les T-shirts basiques sans logo sont certes également appréciés par la génération Z. Mais ce n'est pas une raison pour nous d'élargir le groupe cible aux 16+.

Quelle est la part des vêtements d'entreprise ?

Le fondateur de Switcher, Robin Cornelius, a misé dès le début sur les clients professionnels. Aujourd'hui, leur part s'élève à environ 50 pour cent et est assez stable. Les sweat-shirts et t-shirts unis étaient également très demandés dans le commerce de détail. L'entreprise a joué très tôt un rôle de pionnier dans ce domaine.

Quel est le secteur qui connaît la plus forte croissance ?

Notre propre boutique en ligne et les places de marché en ligne. Nous travaillons désormais avec Zalando Suisse. Le secteur du commerce est devenu très difficile. Les magasins multi-marques se font de plus en plus rares. Créer soi-même des magasins est extrêmement coûteux, risqué et mobilise beaucoup de capitaux.

Qui conçoit les vêtements ?

En Suisse, nous avons des freelances qui travaillent pour nous et d'autres personnes directement à l'usine. Chez moi, tout converge.

Tous les produits Switcher sont-ils fabriqués en Inde ?

Oui, pour certainement 95% de notre collection, toutes les étapes de production ont lieu en Inde. Deux casquettes, par exemple, sont encore fabriquées par notre ancien fournisseur chinois.

Dès 1998, Switcher a introduit un code de conduite pour tous ses fournisseurs tout au long de la chaîne de production. Quelle est l'importance de cette notion de durabilité aujourd'hui encore ?

Une partie de la clientèle est certainement extrêmement focalisée sur ce thème. Mais cette part n'est pas aussi importante que beaucoup le pensent. Si l'on compare l'entreprise textile d'aujourd'hui à celle de 1998, on constate qu'il est aujourd'hui facile d'acheter du coton bio certifié et des fils recyclés. Les organismes de certification contrôlent les usines. Nous produisons les vêtements en Inde de manière verticalement intégrée. Cela signifie que chaque étape de production a lieu dans un rayon d'environ 20 kilomètres. L'Inde se rapproche des normes européennes. Le traitement de l'eau dans les teintureries de Tiruppur en est un exemple. Les énergies éolienne et solaire sont répandues et importantes pour couvrir les besoins en énergie des usines.

Pourquoi est-il intéressant pour une entreprise de miser sur des vêtements durables ?

C'est un fait que dix pour cent des émissions de CO₂ dans le monde proviennent de l'industrie textile. Pour moi, il est durable d'inciter la clientèle à consommer moins. Cela a un effet positif sur les émissions de CO₂. Je vais chercher les clients dans le secteur de la fast fashion. Même celui qui achète des t-shirts à longue durée de vie les remplacera au bout de quelques années ou en achètera un d'une autre couleur. Mais il n'achètera pas 15 t-shirts par an. Le client veut avant tout un bon et beau produit, si possible produit de manière durable. S'il ne trouve rien, il s'en va.

Comment les prix d'achat ont-ils évolué ?

Les produits indiens ont toujours été un peu plus chers que ceux du Bangladesh ou de Chine. L'Inde est un pays stable. L'allègement des droits de douane, en vigueur depuis le début de l'année entre l'Inde et la Suisse, nous arrange un peu. Si les matières premières redeviennent plus chères, nous ne devrons pas immédiatement augmenter nos prix de vente.

Une production en Europe n'est pas à l'ordre du jour ?

Nous y regardons de plus près. Il existe différentes chaînes de création de valeur, y compris avec des entreprises de finition intéressantes en termes de prix en Suisse. Nous trouverons peut-être une forme hybride avec une grande part d'Inde et une petite collection de Suisse ou d'un autre pays européen.

Depuis deux ans et demi, l'entrepôt central et le bureau principal se trouvent à Frick. Combien d'employés avez-vous ?

Nous sommes quatre employés permanents. Six collaborateurs à temps partiel sont payés à l'heure. Les mères, qui habitent toutes dans la région, apprécient la flexibilité. De tels emplois sont rares. Le premier apprenti en logistique commence cet été. Un autre a terminé son apprentissage de commerce chez nous. Mais je ne veux pas embaucher beaucoup de personnes très rapidement et que les coûts s'envolent ensuite. Nous préférons investir dans le développement.

Quel a été le chiffre d'affaires l'année dernière ?

Un peu moins de 3 millions. C'était environ 400 000 francs de plus qu'en 2023. Pour l'année en cours, nous prévoyons 3,5 à 4 millions. Actuellement, nous connaissons une forte croissance, mais pas dans tous les domaines. Il ne sera pas possible de réaliser un chiffre d'affaires de plus de 5 millions de francs avec la configuration actuelle. Ces dernières années, nous avons eu des moments critiques et nous avons envisagé de réduire à nouveau l'entreprise. Dans l'industrie textile, cela peut aller très vite. La croissance peut devenir un problème.

Si vous faites une rétrospective de la marque créée en 1981. Quel enseignement principal tirez-vous de l'histoire de l'entreprise ?

De 1981 à 2001, l'entreprise n'a cessé de croître. En 2005/2006, elle a fait de grands bonds en avant, investissant fortement dans de nouveaux assortiments, dans le secteur outdoor et dans de nouveaux magasins. En très peu de temps, le chiffre d'affaires est passé de 50 à 100 millions. Puis il y a eu des crises sur le marché et on a attendu trop longtemps pour corriger le tir. D'énormes stocks excédentaires sont apparus. On a fait appel à de nouveaux investisseurs. Les chefs ont été remplacés et il y a eu des conflits avec le fondateur, qui était auparavant une boussole importante. L'ADN de Switcher s'est perdu. En 2010, le fondateur a repris les activités opérationnelles avec le soutien de ses producteurs indiens, qui étaient dépassés par la situation. L'année de la faillite, Switcher réalisait encore un chiffre d'affaires de 40 millions de francs. L'entreprise aurait pu être sauvée.

De quoi êtes-vous personnellement le plus fier ?

C'est un grand mot. Je suis fier qu'il y a trois ans, nous ayons réussi à faire venir à Frick notre entrepôt externe en Suisse romande, qui était devenu totalement incontrôlable en termes de coûts. Nous étions au bord de la fermeture et avons pu mettre en place la plate-forme ici en très peu de temps. L'entreprise commence maintenant à faire des bénéfices. On peut s'arrêter un instant, être fier. Mais ensuite, on passe immédiatement à autre chose.

Quelle est la personne qui vous a le plus encouragé ?

Le fondateur de l'entreprise Robin Cornelius. J'ai travaillé en étroite collaboration avec lui pendant douze ans. Il était créatif et innovateur. En 2001, il avait des visions qui sont maintenant devenues réalité. Il a compris qu'il fallait une traçabilité complète du produit et a introduit un code correspondant. Il a ainsi été un pionnier. Malgré toutes les résistances internes, nous avons créé la première boutique en ligne en 2002. Seul Cornelius le voulait et il avait raison. En 1998, il a élaboré des directives de durabilité en collaboration avec des organisations non gouvernementales. Aujourd'hui, de telles normes sont appliquées dans le monde entier, et les gens ne savent même pas d'où elles viennent.

Y aura-t-il à nouveau des magasins Switcher ?

Si nous trouvons une surface appropriée à Frick, à proximité de notre entrepôt, nous ouvrirons certainement un magasin d'usine. Celui-ci a certainement du potentiel. Switcher est souvent demandé. En revanche, les magasins décentralisés comportent un grand risque. Notre assortiment est trop petit pour un magasin mono-marque. Nous sommes en train d'étudier où nous pourrions louer une petite surface dans des magasins existants. Les grands distributeurs seraient également intéressants pour nous. Nous étions chez Coop au début des années 2000 et avons été évincés par la marque propre Naturaline. C'est une lutte pour chaque mètre carré. Je suis ouvert à Migros, Loeb, Aldi, Lidl ou d'autres. Mais pas à n'importe quel prix.

Allez-vous vous développer à l'étranger ?

Il est difficile de livrer dans l'UE à partir d'un entrepôt suisse. Beaucoup d'entreprises le souhaitent, mais on ne sait pas quelle est la taille du marché de vente. Mettre en place la structure correspondante est très coûteux. Nous regardons maintenant comment les choses se passent avec notre place de marché en ligne Zalando et nous déciderons ensuite si nous voulons mener une stratégie européenne, logistique comprise, par le biais de Zalando. Si nous avons fait nos devoirs, nous devrions relever ce défi. Je pense que notre marque a du potentiel dans l'UE.